電影放映前的15分鐘電影廣告里依然包含了兩種操作形式：映前廣告和貼片廣告。但是去年兩者的市場(chǎng)占比已經(jīng)拉開差距，前者擁有近10億的份額，后者只有一半不到。離影片最近的5分鐘為貼片廣告，由制片方招商做好排片交給影院與正片一起播出。假設(shè)做30至60秒的投放，一般需要300至500萬的價(jià)格，如果影片票房收益高被加映則是最好的一種情況。現(xiàn)在這種模式弊端逐步凸顯，比如原本計(jì)劃好的檔期可能被打亂，尤其是去年因?yàn)閷?duì)國(guó)產(chǎn)電影的保護(hù)，好萊塢大片扎堆，貼片的風(fēng)險(xiǎn)和效果評(píng)估就很難確定。除此之外，以影片為單位做生意，影片內(nèi)容和廣告商都需要不停地尋找或等待。

價(jià)格戰(zhàn)是另一個(gè)瓶頸，因?yàn)樵脚R近影片公映，貼片的廣告位越不值錢。很可能出現(xiàn)的情況是三家代理商同時(shí)找到一個(gè)客戶，報(bào)價(jià)越來越趨于跟制片方買下來的成本價(jià)，客戶反而會(huì)覺得行業(yè)太過混亂，或者影片有可能不會(huì)火，而選擇放棄。影院終端才是常態(tài)媒介。2012年國(guó)內(nèi)全年觀影人次已達(dá)4.6億，漲幅24%；銀幕數(shù)也突破了13500塊。這些數(shù)字代表著去電影院看電影逐漸變成常規(guī)的娛樂活動(dòng)，即使觀影人群從一部熱映影片流動(dòng)到下一部，電影院的觀眾是源源不斷的。

電影映前廣告就迎合了這種趨勢(shì)。代理商跟影院合作，采用場(chǎng)次結(jié)算的方式，客戶也更愿意從城市或者商圈的角度來選擇如何投放廣告。所謂城市劃分，也非傳統(tǒng)的行政意義，而是用票房作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，除了傳統(tǒng)北上廣深，成都、武漢、重慶都因?yàn)槟甓绕狈窟^5億而代表了最具消費(fèi)潛力的人群，“鎖定這些人，就鎖定了客戶。”競(jìng)爭(zhēng)從價(jià)格戰(zhàn)轉(zhuǎn)向了影院資源的爭(zhēng)奪。無論電影市場(chǎng)前景如何廣闊，愿意嘗試電影廣告形式的客戶還是會(huì)將目光集中在票房的前15名或者二三線城市的中心商圈影院，這些地區(qū)的影院合同一旦到期就會(huì)有數(shù)家代理商圍上來。

代理商與影院之間，則更像房東與租客的博弈。隨著每年票房收益的大幅提升，影院也會(huì)跟代理商提價(jià)。如果影院方面提價(jià)增加成本，光馳傳媒（北京）有限公司通過與萬達(dá)影院的合作，會(huì)根據(jù)銷售情況選擇優(yōu)化資源配置，將精力放在最主要的影院上。萬達(dá)是影院強(qiáng)勢(shì)的典型。2005年成立院線以來已經(jīng)成為熒幕數(shù)量最多的院線，票房也占到全國(guó)總票房的15%。2009年選擇晶茂傳媒做獨(dú)家廣告代理，2011年6月把映前代理權(quán)交給了兄弟公司華夏時(shí)報(bào)，相當(dāng)于自己開始做招商。近兩年華夏時(shí)報(bào)通過代理萬達(dá)影院映前廣告而收入頗豐。萬達(dá)并沒有就此停下腳步。去年9月，收購(gòu)美國(guó)第二大院線集團(tuán)AMC娛樂公司之后，華夏時(shí)報(bào)也想拿下AMC的廣告代理，但是連同美國(guó)其他兩大院線Reagl和Cinemark，其廣告代理都在美國(guó)最大影院廣告公司NCM手里。今年4月，華夏時(shí)報(bào)正式獲得NCM的中國(guó)客戶獨(dú)家代理授權(quán)，這意味這中國(guó)廣告主可能獲得近1600家共計(jì)19000多塊銀幕資源。

在影院格局相對(duì)穩(wěn)定的一線城市，也不是萬達(dá)的優(yōu)勢(shì)。比如北京，萬達(dá)只有三家影城，除了一家在CBD，另外兩家分別在石景山和天通苑，有時(shí)還會(huì)需要與晶茂傳媒在北京29家影院的資源合作。無論什么形式的代理商，都要花費(fèi)很大資本買斷影院的映前時(shí)段，或者拿到制片方獨(dú)家的招商權(quán)，上下游的逐漸強(qiáng)勢(shì)，必然會(huì)積壓其利潤(rùn)，除了早期玩家可以享受一定資源優(yōu)勢(shì)，新入者不可避免會(huì)在如何買到廣告時(shí)段以及如何填充廣告時(shí)段的困境中掙扎。用數(shù)字說話以及整合多種營(yíng)銷資源成為代理商不約而同的解決途徑。